专利运营知识点归纳

Written by 一休 May 29th, 2011 5:53 PM 2 Comments Filed under: 知识管理

一流企业做专利,二流企业做品牌,三流企业做产品。
正如大学教材上写的那样:知识产权是企业发展和保持竞争优势的核心源泉。
“你的公司有多少自主知识产权?有多少项专利呢?”
“或许有一天,你的创新被别人抢先申请了专利,最后你成了侵权人。”

去年因工作需要,我们直接注册了新的域名,但没有考虑过“中文商标是不是被注册”了,最后新网站快发布时,突然发现“商标已被注册”,无奈之下,只好更换别的域名。那是第一次意识到“企业知识产权管理”的重要性,当时就赶紧重温了《商标注册申请基本常识》

这方面,腾讯是互联网企业的典范,虽然经常被指“抄袭”,但它的“专利保护”工作做的很到位。结合先前看到的网络资料,梳理下相关的知识。

第一:专利可用来做什么?

1、行使独占权利
2、自由使用技术
3、进行商业竞争
4、专利资产化

第二:三大专利运营模式

攻击型:以专利诉讼来进行专利许可
代表:朗科、巨星
【攻城略地】专利为轴——复合武器,立体作战;

稳健型:以专利许可来保护技术许可
代表:微软、IBM
【商业竞争】身处江湖,很难独善其身;

防御型:以交叉许可来扩大产品市场
代表:华为、中兴
【和平主义】广积粮,勤备战,有备才能无患;

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tags: 企业管理, 知识产权管理, 专利运营

时间节点管理的自我反省

Written by 一休 May 14th, 2011 2:34 AM 2 Comments Filed under: 知识管理

和大家一样,经常会面临“一个事情忙碌了许久,但没有按原定的时间节点完成”,而[时间节点]-[个人承诺]-[他人信赖]又是一脉相承的,没有处理好,就会“有过程没结果的很扯蛋”、“你被人看作不靠谱”、“在团队没有影响力”,“个人执行力”和“项目推进力”得不到进步甚至是发挥。个人还会觉得“有心无力”,“很疲惫”,甚至“想离开团队”。

具体来说,会遇到:
1、一周的工作计划安排好了,但突发紧急事情如何安排?
2、工作的安排中,如何确保过程及结果的正确性?
3、日常工作太忙了,下一个环节的工作顾不上检查,到想起时才发现没有完成或完成的不理想?
4、进度的跟进与汇报找不到节奏感?
5、项目进度卡在某个环节了,如何化解危机,按原定计划拿到结果?

在纠结与痛苦,反复的尝试中,我发现一定要[沟通清楚]和[善于求助],特别忌讳[个人死扛]——别人不知道你这个环节有问题,还以为会OK,结果耽误了时间,等到发现这个环节有问题的时候,已经来不及补救了,最终事情没有做好,甚至造成团队成员对你的不信任。

有问题,一定要及时抛出来,这是团队作战,不是个人单兵作战。

[沟通清楚]这一点很容易“误以为自己明白了”。沟通的时候,觉得对方是真的明白了自己的意思,或是自己真的明白了对方的意思,结果执行之后,突然发现“我擦,那不是我想要的”、“靠,你上次不是这么说的么”、“你理解错了,我当时的意思是...,我还以为你明白了”。具体目标、实现形式、后续方向都要沟通确认清楚,测试环境下通过的东西到了真实环境还是要好好的测试下,默契达成前,这是最花费时间的一个环节。

另外就在[事情优先级]和[先框架再细节]的具体做法上,我们会遇上这样的质疑——“你现在做的这个事情是最紧急的么?是那种今天不做就会死人的么?”、“自己被具体的细节所累,迷失方向”、“你现在做的这个,对XXX有什么意思么”、“为什么你不能想一个更高效或彻底的解决办法”、“这个事情应该先梳理好流程、制定好规则,难道你要每次都这样操作么?那任务量扩大10倍的时候,你不累死了”、“其实你这个的任务,我有一个更快的解决方案”。

今天看到了一个[责任管理工具]-YCYA,感觉实践中的感性认识还是要上升到理性认识,看得更清楚。

YCYA=Yes+Check+Yes+Award

Yes
员工:接到任务指令后,明确做出承诺(搞明白任务,明确时间节点);
——一个对结果负责、信守承诺的人;

Check
第三方:检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查(自我监督,Check方向与进度)
——一个我不相信,关注节点的人;

Yes
员工:任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况(第一时间告知结果,确认结果)
——一个使命必到、永不放弃的人;

Award
上级:根据检查结果,即时奖惩(说到做到自然会有奖励)
——一个富有情商、助人成功的人;

“人们只相信你做的,不相信你说的!”
“我不相信!你不要对我说如何如何,你做给我看看,我只相信结果。”
“你要保证,你这个环节没有问题,甚至让项目更好的开展下去!”

YCYA目的是培养我们的高效做事的习惯,最终结果是“一个都不能少”

YCYA要让

员工:承诺兑现越来越多,结果行为越来越多——个人执行力提升
领导:从繁琐的事件中解放出来,思考和规划公司或部门的重点和战略——企业执行力提升

——YCYA也被称为4R,即[4R执行力系统]。

如果把每一个人看成是一家独立的公司,从结果交换的角度去看每天、每周、每月的行为,应当做什么,如何做,获得什么效果,如何奖励,这就是个人的自我执行管理系统——4R执行力系统。

R1结果(Result):结果定义系统

在组织层面,是要明确目标、分解任务、拟定计划、落实到位,做到“用脑子打仗,而不是凭力气打仗”;

在员工执行的层面,主要内容是对接到的任务做结果定义。在执行之前,明确自己追求的是一个实实在在的结果,而不是含糊的任务安排。重要的是“要结果,不要任务”。

R2责任(Responsibility):岗位责任系统

在组织层面,主要内容是进行角色定位,明确每个岗位的责、权、利,通过数据化的财务指标与组织指标。做到“靠业绩用人,而不是靠老板的感觉用人”。

在员工执行层面,主要内容是明确结果针对的责任人,必须是一对一地明确责任,不允许有一对多的责任,凡是实现不了既定的目标,一定有相应的责任人。所以,在这一部分,重要的是“千斤重担众人挑,人人头上有指标”。

R3检查(Review):结果跟踪系统

在组织层面,主要内容是对实际运营过程进行监控。通过月度、季度、半年、全年质询会议,对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询,在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统,做到“靠事实与数据经营,而不是依靠老板的感觉经营”。

在员工执行层面,主要内容是针对执行过程中经常会出现的不可控的现象,按照执行的重要节点,通过信息系统定时检查责任人的完成状况,通过了解与沟通执行过程中存在的问题,把问题解决在过程,而不是事后进行处罚,处罚不是目的,保证结果实现、不让错误发生才是执行的目的。所以,在这一部分,重要的是“你要什么,就检查什么”,“人们不会做你希望的,人们只会做你检查的”。

R4激励(Reward):绩效评价系统

在组织层面,主要内容是通过对员工工作结果进行考核,将业绩与奖励挂钩,保证员工多劳多得,并通过品牌分矩阵,将所有的员工按品牌分与对企业的认同感,强制分为明星员工(10%~15%),中坚员工(25%~30%),中等员工(25%~40%),及格员工(15%~25%)和不及格员工(5%~10%)。提拔明星员工,淘汰不及格员工,从而做到“依靠结果和文化凝聚人,而不是凭老板的权威与亲情凝聚人”。

在员工执行层面,主要内容是人们在执行中,真正驱动立即行动的重要动力是成就感,而不是薪酬,这样,要促进执行力的提升,奖励就要及时,要多方位,而不仅仅是付给员工金钱报酬那么简单。所以,在这一部分,重要的是“你要什么,就立即奖励什么”,每一个人在内心深处都渴望得到承认,即时激励表明的是“我很重要”。

4R执行力系统

在个人层面,又可以概述为“YCYA”系统(即上面的责任管理工具):
结果定义与责任,可以视为员工对管理者的第一个承诺—Yes;而C是过程检查控制—Check;当执行结束的时候,执行者需要再次向管理者报告:Yes!Finished!然后管理者要根据执行情况,对执行者进行即时奖励或处罚—Award!

任何一件事,只要用4个R管起来,就可以保证这件事进入执行状态,获得我们想要的结果。从管理几个人,到管理几万人,道理都一样。

[延伸阅读]4R-YCYA管理模式http://bbs.yixiu.org/read-tid-323.html

tags: 自我反省, 企业管理, YCYA, 自我管理

同比、环比的区别及计算公式

Written by 一休 April 23rd, 2011 9:24 PM No Comments Filed under: 知识管理

刚好有同事问到这个,就记上一笔。以下三大点可以解答下几类问题:

1、环比增长怎么算
2、“环比”与“同比”是什么意思?区别在哪里?
3、如何计算同比增长环比增长以及下降
4、同比和环比怎么算
5、同比和环比的区别
6、什么是同比和环比

一、同比和环比的区别
「同比」
与历史「同时期]比较,例如2011年3月份与2010年3月份相比,叫「同比」。

「环比」
与「上一个」统计周期比较,例如2011年4月份与2011年3月份相比较,称为「环比」。

反映的都是「变化速度」,但由于采用「基期」的不同,其反映的内涵是完全不同的;
1、一般来说,环比可以与环比相比较,而不能拿「同比」与「环比」相比较;
2、而对于同一个地方,考虑时间纵向上发展趋势的反映,则往往要把「同比」与「环比」放在一起进行对照。

二、 同比和与环比的计算公式

1、本期「环比」增长(下降)率计算公式
环比分为日环比、周环比、月环比和年环比。

本期环比增长(下降)率(%) = (本期价格/上期价格 — 1 )× 100%

说明:(1)如果计算值为正值(+),则称增长率;如果计算值为负值(-),则称下降率。
(2)如果本期指本日、本周、本月和本年,则上期相应指上日、上周、上月和上年。

2、本期同比增长(下降)率计算公式

本期同比增长(下降)率(%) = (本期价格/上年同期价格 —1) × 100%

说明:(1)如果计算值为正值(+),则称增长率;如果计算值为负值(-),则称下降率。
(2)如果本期指本日、本周和本月,则上年同期相应指上年同日、上年同周和上年同月。

三、发展速度由于采用基期的不同,可分以下三类(均用百分数或倍数表示)
「定基比发展速度」
也简称总速度,一般是指报告期水平与某一固定时期水平之比,表明这种现象在较长时期内总的发展速度。

「同比发展速度」
主要是为了消除季节变动的影响,用以说明本期发展水平与去年同期发展水平对比而达到的相对发展速度。
如,今年4月比去年4月。

「环比发展速度」
以报告期水平与其前一期水平对比(相邻期间的比较),所得到的动态相对数。表明现象逐期的发展变动程度。
如计算一年内各月与前一个月对比,即月环比。 

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